如果一定要裁员,请“得体”地裁!

智联招聘HR公会2021-09-13 08:14:47

前段时间朋友圈里有篇很火的刷屏文章《深圳两套房面临失业 中年财务危机引发家庭悲剧》,看完后也让我想起多年前的另一篇文章《联想不是家》。两篇文章有个共同词:员工失业”


其实,无论是深圳公司安排员工出国迫其主动辞职,还是有些公司的直接裁员辞退,事件中员工都处于绝对弱势,因为失去工作,引发生活轨迹的巨大变化。在这里我们换个角度,不谈理财和企业文化,以HR视野仅对“裁员”这一事件进行系统思考。


HR经常处理的一大难题就是:面对跟不上步伐、不再适合公司的员工,要用“阴谋”还是“阳谋”请他们离开。

假定一个场景:一家创业公司处于业务转型期,因战略调整需要壮士断腕砍掉某一业务线,与员工协商离职需支付的高昂补偿金可能会造成现金流巨大短缺。是经济利益大于一切,“逼迫”员工主动辞职,为公司节省大笔费用?还是和员工协商解除,支付足额补偿金让其相对体面地离开?面对艰难选择,HR应该如何制定减员项目?


HR是公司与员工矛盾冲突的防火墙,工作职责要求他们必须代表公司利益,而为了平衡企业、员工之间的关系,公司也会赋予他们处理具体问题的一定自主权。


随着HR职位的升高,自助权对应的决策压力也越来越大。员工关系专员,只需要按照上级要求做好执行工作,别引发劳动争议最终闹到仲裁庭就好,不需要进行太多的商业伦理思考;HR经理,则要思考怎么为公司多省点钱,以便在年终总结中增加一笔漂亮的业绩;HR总监会注重人力费用预算的多寡,确保全年人力成本处于可控范围;HRVP则在考虑裁员敏感话题对公司社会形象的影响、对在职员工的影响,从满足公司长期利益出发,做到公司利益和社会利益的兼顾。


管理无绝对,任何一项决策措施都会有利弊。在实践中,我们应该用系统思考的方法规避盲目决策带来的隐患,尤其是在面临涉及商业伦理的两难问题上。


在处理裁员棘手问题时,我们应在收集尽可能多的信息基础上,对可能的决策措施进行充分分析,防止盲目决策。以下给出了参考的思考步骤:


首先,应该关注收集事实。在收集信息过程中要尽量做到信息的全面,避免“证实陷阱”意识带来的局限性和偏见,避免先入为主,尽可能增加收集信息的维度。参考收集的信息包括:


  • 公司人员调整的根本原因

  • 确定涉及裁员人员的范围

  • 计算可能的经济补偿金金额

  • 了解公司其他岗位人员缺口情况

  • 排查三期女工、无固定期限合同等特殊情况


其次,要关注裁员可能产生的后果。考虑一下裁员可能会对哪些人员产生影响,哪些人会对裁员措施持有不同的建议。例如:


  • 经济补偿金的财务准备情况

  • 最终用户的交接、对外服务的转移

  • 对于性格较偏激员工是否要提前干预

  • 是否建立了应对突发情况的应急小组

  • 如何保障将员工的工作成果顺利交接给其他员工

  • 行政部门的对办公用品回收、办公环境安全的考虑

  • 裁员后是否会在社会、最终用户方面引起较大反响

  • 对未裁员范围的员工都有哪些影响,是否会引发连锁辞职

  • 其他部门的职位空缺是否有转岗机会,是否有适合转岗的员工


在此过程中,要特别注意避免忽略少数人的声音。例如辞退怀孕女员工,不仅违反劳动合同法,更会在公司内外部造成恶劣影响,在个人发声渠道高度畅通的今天,由此产生的问题可能会引发舆论失控。同时要避免低估潜在的风险,例如性格暴躁的员工可能会引发出肢体冲突。


再次,要建立职业素养的正直感。HR要参考其他优秀公司处理裁员时可能会采用哪些不同的措施,如果是公司CEO还会有哪些考虑。例如:


  • 主动向同行公司、外部猎头推荐候选人,替代直接裁员

  • HR避免和员工建立过多私人关系,防止出现人情世故代替公司制度的情况

  • HR要对制度、措施严格执行,鼓励积极向上行为,出现不当行为时及时纠正


最后,要关注决策中的情感。在做决策时要避免因为移情、愧疚或者愤怒,防止让情感妨碍了理性地决定最佳行为。例如:


  • 只用经济成本衡量裁员成本而不考虑员工个人的合法利益

  • 因被裁员工平时表现不佳,则不想提供其足额的经济补偿金


想做一名有担当、有温度的HR,应该将商业伦理思考引入到裁员实践,避免感情用事或简单照搬上级意图,做到在决策过程中全面权衡、理性作为,使决策的结果兼顾企业利益和社会认知。


杨良,高级人力资源管理师、高级项目管理师。十余年软件行业业务及人资管理经验、人力资源实战派专家,著有《老HRD手把手教你做员工管理》。