任正非:创立华为30年,我这样一步步将华为带出了冬天

南极圈2021-07-19 10:38:33

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导读 | 创业经

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近日,贾跃亭发布“罪己诏”,反思乐视烧钱模式,也侧面反映乐视在某些方面遇到问题。对于创业公司而言,其实时刻都处在危机之中,但创业者作为公司的掌舵人,必须学会如何进行有效的「危机管理」。这里指的不是危机到来后的公关,而是在危机可能出现前就提前应对。

在这方面,华为的任正非先生做得非常好,使得华为在三十年发展中虽历经多次危机,仍能转危为安,带领华为成为全球通信业的领军企业。如今已 72 岁高龄的他还常常居安思危,不忘提问“华为的冬天来了吗”。

南叔今天要和大家分享的文章,就是任正非先生大半生的“危机管理”经验,整理归纳于其十余年间的发言,或许其中提到的部分危机今日华为早已化解,但相信仍能给你带来启发。不妨问问自己:你的公司存在类似的危机吗?你有意识到吗?是如何应对的?


素材来源:华为内部论坛、华为内刊、心声社区

南极圈(ID:nan_ji_quan)编辑作品

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1
员工盲目乐观,缺乏危机感




我曾经问过内部所有员工,是否考虑过有一天公司销售额下滑、利润下滑甚至面临破产,我们怎么办?如果员工工资减一半,同时裁员一半,都不能挽救公司,想过没有?

自华为1987年创立,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活到了现在。

企业能不能长期持续发展,会不会遭遇低增长,甚至是长时间的低增长;企业的结构与管理上存在什么问题;员工能否经受得起冬天的严寒;快速发展中的现金流会不会中断,如若在江河凝固时,是否有涓涓细流不致使企业处于完全停滞……这些都是创业者应预先研究的。

华为的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,如果企业成功是机遇大于素质和本领,这也许就是灾难。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果感知危机的人太少,也许危机就快来临了。

所以我在 2001 年,外界来看华为发展势头正好的时候,必须要站出来,给公司上下包括我一个警醒。我在企业内刊发表了一篇《华为的冬天》,我直接推进,公司广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,各部门有什么危机,各科室有什么危机,各流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?

全体上下一起来想,怎样才能活下去,这样也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。但当公司整体的人都去反思,将所有的改进落地,我们就前进了。



2
管理缺乏权威,执行混乱




一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来最大的一个问题。一同努力的源是企业的核心价值观。

在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。也许是我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。

但到 1997 年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了,从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。

华为提出几大核心价值观,已经讨论了3年,还在继续讨论,为的就是不断达成共识,真正成为员工理解和遵守的信条,指导行为,光有口号是没有价值的。

这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安。

接班人是广义的,不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程,每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为,改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。

我们若不树立一个企业发展的目标和导向,就建立不起客户对我们的信赖,也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。



3
团队僵化,抵触创新




公司在意志适当集中以后,就必须产生必要的制度来支撑这个文化。那时,要出来多少文件才能指导、约束公司的运行,那时公司已有几万员工,而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。

公司当时最严重的问题是管理落后,比技术落后的差距还大。我们发展很快,问题很多,管理不上去,效益就会下滑。

人才、技术、资金是可以引进的,管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理,人才、技术、资金形不成力量,没有服务管理没有方向。

当务之急是要向国外著名企业认真学习,通过自己的消化吸收,一点一点的整改。任何整改都得先刨松土壤,这就要先从自我批评入手,才能听得进别人的意见。所以高级干部每年都有民主生活会,希望这种精神一直能往下传,下面的也相互提意见。

为了让员工都能够做实,公司实行了小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。

刨松土壤,持续改进,主要还是针对现状进行优化。但要做到结构改革,就必须要通过变化使新的东西成长起来。所以我亲自担任指导员,轮值CEO做委员,推行了“战略预备队”制度

通过将优秀的干部组织输送出来,进行面向未来的训战,建立适应作战方法的能力,把他们再送到一线,经过两三年的战火熏陶和考验,对客户需求的理解就深化了,回来就接地气了。

如果我们抛弃这代人,重新找一代人,这是断层,历史证明不可能成功,那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化,赋予新能量,承前启后,传帮带,使新的东西成长起来,加快华为的血液循环流动。



4
流程冗杂,效率低




华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。

华为由于短暂的成功,员工暂时的待遇比较高,就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽,成为对事负责制的障碍。

对人负责制与对事负责制是有本质区别的。对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。

已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,我们要敢于负责任,使流程速度加快,否则公司怎么能高效运行呢?

而一个流程是否先进,要以贡献率的提高来作为评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话,「神奇化易是坦途,易化神奇不足提」。我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种创新就不需要,是无能的表现。



5
缺乏价值评价,发展失衡




全公司如果不建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,人员的内部流动和平衡绝无可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。


所以我们坚定不移地推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态,才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。

同时,价值评价体系也要注意考量组织的均衡发展。华为初创时期处于饥寒交迫,等米下锅,当时十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。但是,随着创业初期的过去,这种偏向并没有合理转变,忽略了整个公司管理建设,因此这二个部门很棒但没有很好融合起来,造成资源浪费。很多产品做出来了,但没有尽快完成销售。这是我们存在的问题。就像木桶的水量是由最短板决定的,不均衡的地方成了公司流程的瓶颈。

中国的技术人员重功能开发,轻技术服务,导致维护专家的成长缓慢,严重地制约了人才的均衡成长,外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍,就是能销售也不敢大销售,没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时,他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下,华为发展并不快,资源使用上也不充分,还有潜力可以发挥。

如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡,不能给其他链条以认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。这种偏废不改变,华为的进步就是空话。



6
难以挖掘出真正的人才




我们区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个 :

第一,你有没有敬业精神。对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。

第二,你有没有献身精神。不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?

第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。

HAY 公司曾问我是如何发现企业的优秀员工,我说我永远都不知道谁是优秀员工,就象我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。

企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。

所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。

但我们对普通员工不作献身精神的要求,他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对不同级别的干部有不同的要求。因为都实施严要求,我们管理成本就太高了,不打粮食的事我们要少干。



7
个体户思维,人心不齐




在创立华为时,我已过了不惑之年。不惑是什么意思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。

我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。我明白如果不能民主地善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。

我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。

利益分配机制,不但是物质分享,更是权利分享。体现在华为基本法里是:物质、股权、工资、奖金、职权,多元的利益分配。这背后需要规范的评价机制做利益分配的支撑,才有稳固公平的基础。

我深知变革的本质就是利益的重新分配。利益分配是大事,不是小事。华为公司3年前应该快垮了。为什么?因为大家有钱了,怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩,都想在好地方呆。我们就琢磨:为什么不提升一线作战的人的待遇呢?我们确定非洲“将军”的标准与上海、北京的标准不一样,年轻人在非洲很快就当上“将军”。你在非洲干,就朝着这个非洲“将军”的标准,达到了就是“将军”,就可以拿“将军”的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。

在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。激励机制也要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,以及近期核心竞争力的不断增长。

我对公司管理制度有一个向往:管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由地流,管它晚上流,白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海水又蒸发。这样循环多了以后,它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人,一个圣者。它忘了这个圣者,只管自己流。这个圣者是谁,就是企业家。


你当前面临什么样的企业困惑吗?

欢迎给南叔留言。



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