制度主体定位

戴式企业生态研究院2020-08-03 14:19:54




以下是深圳市昇晟通讯设备公司(应企业要求采用化名)在一起质量事故处理过程中的全记录:

8月13日8:32AM 客服部发邮件给总经办:昨天接到客户投诉,送的产品有两箱没贴入网许可证,三箱测试不通,请尽快协调解决。

8月13日9:14AM 总经办打电话给品管部:怎么搞的?产品没有贴入网许可证和测试就放行了?

8月15日10:28AM 品管部回复总经办:东西昨天已经让行政部派人给拉回来了,入网许可证是由仓管贴的,已经通知他们了;测试不通的设备,已经交给技术部去做检测了。

8月16日16:58PM 品管部回复总经办:许可证仓管已经贴完了,技术部那边还没有消息,明天是周六,只能等到下周一再问问了。

8月19日10:12AM 总经办QQ给技术部:客户已经在催了!!!

8月19日10:16PM 技术部回音:元器件有问题,已经让生产部拆了换元器件,生产部说人手不足,PMC排期要等到两天以后。

8月21日16:58PM 生产部致电采购部:仓管说仓库里的元器件有问题,请尽快安排现采。

8月23日15:25PM 采购部回复生产部:财务在审,总裁出差了。

8月27日14:20PM 采购部回复生产部:总裁批了,元器件现采回来了,快过来领用。

8月28日11:34AM PMC书面通知给生产部:按要求安排生产。

8月28日15:32PM 生产部通知PMC:工程部作业指导书未到!

8月30日8:39AM 客服部致电生产部:客户都已经火冒三丈了,怎么还没有搞定?

这件事的结局重要吗?已经不重要了!


昇晟公司是一家专业生产入网设备的企业,最近几年发展迅速,员工总数达到1100多人。但与此同时,公司也面临前所未有的考验,产品种类日新月异,生产工艺越来越复杂,客户对速度和品质的要求越来越高,公司却在产量、质量、交期、成本、售后等各个方面屡屡发生“事故”,如果不及时解决这些问题,企业未来的前景有点悬。


在陈总力邀下,笔者进入昇晟公司潜伏调研,发现了诸多问题,其中最突出的便是敷衍塞责、推诿扯皮,而其产生原因是多方面的,包括业务流程碎片化(按照专业分工原则将原本完整的业务流程切成一段一段的,分属不同部门)、机构设置平行化(按照职能分离原则平行设置部门,横向制衡,协调困难)、审批权力分散化(按照权力分散原则实行层层审批,纵向制约,但时间精力都折腾在上面了)……这一切其实都是传统管理模式的老毛病——深入到骨子里的不信任,不相信员工可以自管理,不相信团队可以自组织,也不相信部门可以自制衡,层层监管,道道把关,效率低不说,还往往导致主体缺位、责任不明,谁都负责,其实谁都不负责,真正出现问题时,每一个人都会把自己摘得干干净净。


显然,面对公司严重的敷衍塞责现象,首先要主体归位,但选择谁作为制度主体,作为制度中的“玩家”,更有利于问题的解决呢?

传统的做法,是对塞责之人予以严惩,制度主体是不特定的人,只要塞责就会受罚。但问题是:塞责之人,不会自揭其短、自证其罪,会扯出一大堆客观理由或扯到别人头上,查证塞责事实,难度极大,确认敷衍责任,成本极高,因而简单以制度中所充当的角色(执行者和被执行者)作为主体,执法者必然处于信息不对称中的弱势,耳目失聪,再怎么尽职尽责,效果也不会好

如果采用阶群作为主体,情况差不多,依然无法摆脱信息困境。


考虑到敷衍推诿,最有可能了解真实情况的,往往是内部的人,譬如说同一个部门,只是碍于情面,不愿意说破罢了,甚至可能为了部门利益,同流合污,互相打掩护。因此,选择部门作为制度主体,是更合适的设计维度,一是方便重新构造部门利益,使得“负责任”成为部门的共同利益,部门内部就会形成自我约束;二是容易使各个部门在相互博弈中相互制衡。自我约束加上相互制衡,这样才有可能达成制度的目的:当事人从自身和部门利益出发,不愿敷衍、推诿。


为此,笔者首先对公司的业务流程和管理流程进行了梳理,减少不必要的沟通环节,减少部门间的信息接口,将“N对N”接口变为“N对1”接口。譬如原来生产部门需要和客服、技术、工程、仓管、PMC等多个部门进行信息对接,现在只需要与PMC对接就行了,PMC作为统一的生产指挥中心,同时也是统一的生产信息流转中枢,从而最大程度避免信息传输过程中延误、失真、篡改、扯皮等现象的出现。


顺便说明一点,PMC(生产与物料控制)是从国外引入的概念,有点像过去的“生产计划科”加上“物资计划科”,但在国内,光有生产计划和物料计划是不够的,因为工人主要是流动性极强的民工,人力资源计划跟不上,生产线还是转不起来,所以要升级成为PMHC


当流程清晰、主体明确后,各部门的制度安排也就变得简单了。制造型企业有三大关键指标:质量、交期和成本,围绕这三大指标,笔者为昇晟公司设计和实施了三大“不讲理的制度”。

质量由品管部负总责。在品管部,设定“不讲理的制度”如下:改变“全员质量责任、其实谁也无责”的传统做法,品管部作为第一责任人对产品品质负总责,只要出了产品质量问题,不管三七二十一,板子就打在品管部身上,公司没有时间精力去甄别原委、分清责任。当然,品管部如果能提交证据证明自己已经尽责、产品出现质量问题主要是由另一部门造成的,则对品管部的处罚转由另一部门来承担。


奖惩是以部门为单位、部门薪资总额为基数进行的。考虑到企业内部检测合格率为96%还是97%,对于客户来说没有意义,因为1%的不合格率落到单个客户头上就是100%,所以对品管部的考核指标,主要是客户质量投诉。产品质量在一个月内没有客户投诉的,则奖励其薪资总额的5%,连续两个月,奖励薪资总额的10%,连续三个月,奖励15%,直至以30%为限,反之则反之。同时,当月已经出现客户质量投诉的,宗数每增加1起,加扣5%。

譬如,品管部全体员工薪资总额4万元,当月出现两起质量投诉,第一起扣罚2千元,品管部找不出罪魁祸首,只能自认倒霉;第二起要罚4千元,但品管部提交证明,已向工程部发出设备异常通知单,但工程部没有按要求及时跟进,则所罚的4千元转由工程部承担。

部门的奖金或罚金交由部门经理负责分配,分配结果张榜公布,以起到反制的作用,避免部门经理徇私舞弊,滥用分配权。


交期由PMHC负总责。不管任何原因导致的交期延误,首先处罚PMHC,因为它负责统筹安排生产所需的各种资源,保证生产高效有序进行。一个月内未有交期延误,则对PMHC奖励薪资总额的5%,连续两个月,奖励10%,连续三个月,奖励15%,直至以30%为限,反之则反之。当月出现延期后,每增加1天,加扣1%。同样,如果PMHC能证明交期延误主要是由另一部门造成,则处罚转由另一部门承担。


成本由财务部负总责。以前三个月滚动平均为基准,单位产品的综合成本每降低1%,则对财务部奖励其薪资总额的5%(以30%为限),反之则反之。同样,如果财务部能够证明成本增加主要是由另一部门造成的,则对财务部的处罚转由另一部门来承担。也许有人会说,不对呀,财务只是核算部门,怎能将成本的责任放到它头上呢?的确如此,但不狠“揍”财务部,就很难将导致成本增加的责任部门给“揪”出来,这叫做“隔山打牛”。


这些“不讲理的制度”实施后,在责任转移考核机制的驱动下,由于主体明确、责任清晰,公司内部敷衍推诿的现象基本得到杜绝,交期、质量等方面的投诉大幅下降,即使在公司老总将更多时间用于打高尔夫球的情况下,前文所说的那种黑色幽默再也没有发生过。