员工规模超4万人,还能像小企业一样灵活,它是如何做到的?

华夏基石e洞察2020-07-31 14:54:53


  • 演讲:郭露,新奥集团组织与人力资源部总经理;点评:施炜华夏基石e洞察智库撰稿人,华夏基石领衔专家,著名管理学家

  • 根据2016中国人力资源管理年会《商业模式创新与组织转型》主题论坛郭露分享整理

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  • 施炜教授(主持人):大家好。现在我们进入“商业模式创新与组织转型”的讨论。根据我的理解,论坛的主旨是在商业模式创新与组织转型的背景之下,我们的人力资源应该如何转型。按照这样的理解,我们的讨论可能会更紧扣题目来展开。有请新奥集团组织与人力资源部郭总阐述自己的观点。


郭露:首先,非常感谢人大商学院这个平台,让我有机会深入学习各位专家和同行的一些比较深入的观点。我有一个非常强烈的感受,各行业的管理者或者是企业家们的所思所想,虽然形式各异,但是不免殊途同归,在很多领域,大家都在做着相同的事情。


那么,我结合新奥自身的实践,谈一谈在商业模式创新和组织转型中,我们的一些思考和实践。


新奥集团从天然气起家,目前已有二十多年的发展历史,并向三大业务板块延伸。第一大板块是结合能源主线扩展的业务生态;第二是生产板块,包括地产、旅游、文化、健康在内的,结合国家战略的一些新兴领域;第三个板块是互联网。


今天上午,彭剑锋教授谈到,企业做大了,会有自己的资源优势。目前,我们整个集团有这么多的业务,也有了四万人的规模。那么,我们的老板所想到的,是如此庞大的机构,如何能够做到像小企业一样灵活?这与我们今天的主题非常吻合。


新奥集团从能源起家,为何能够发展成为一个全面、多元的产业?其背后有一个必然的逻辑,其中,最核心的就是围绕我们的能源产业,有七千多万的家庭用户和几万个企业用户。我们要做的,就是围绕这些客户资源,如何做到以客户为中心,然后把业务扩展到我们新的生活板块,包括互联网领域。


对能源、天然气而言,大家都很清楚,这是一个受政策影响巨大的行业,相对来说,有着高度的政策壁垒。但是,未雨绸缪,我们集团的主席王玉锁先生早在十年以前就已经意识到,靠政策吃饭的不确定性,他已经觉察到这是一个未知数。如同电网改革,政策的壁垒一旦打破,我们又当如何突破?


所以,我们整体运营,不管是从人力资源的角度出发,还是从其它的角度,都是围绕我们的业务来开展的,并且选择了一条创新之路。


在创新领域,我们首先考虑的是技术创新,也考虑到了商业模式的创新,方方面面,需要全员的参与;第二,在当前的时代,互联网变得至关重要,无疑对我们也产生了巨大的影响。它使连接、发展的速度变得更快,甚至使颠覆成为常态。基于这两点,我们怎么做?


首先,传统的组织模式变得不合时宜了,我们需要打造更加灵活的组织模式。而在灵活的组织模式背后,实际上是更加灵活的资源配置模式。这都是与人力资源紧密相关的事情。


第二,怎样实现内部生态和外部生态的有效链接?要实现内外部生态的有效链接,就涉及到人力资源领域一个非常重要的话题,如方正CEO谢总所讲的,“由谁来做”的问题。


从能源领域跨越到健康、文化领域,我们要怎么去做呢?如何能够吸引各行各业的领军人才,并把他们真正留住,与我们共同成就一番事业?因此,基于我们的商业模式,基于商业环境的变化,我们做出了内部业务的调整,并根据这些变化,在组织上,在人力资源管理方面也做出了相应的创新。


新奥集团是从做天然气起家的。在中国,这一行业基本上由地方国有企业所垄断,比如北京、深圳等等。但是我们国内在近二十年来,在能源领域,产生了几家民营的或者混合所有制的一些全国性企业,包括中国燃气等等,新奥是其中的佼佼者。从天然气公司向互联网企业转型,向文化生态去转型,这是新奥集团近年来的一些探索【施炜教授点评】



新奥集团组织与人力资源部总经理郭露(图)


  • 施炜教授:郭总,新奥燃气是一个传统行业,目前在向与房地产密切关联的领域发展。因为新的开户数和收费受到严格限制,决定了这不是一个暴利行业,存在一定的公益性质。但是,新奥建立了雄厚的基础,拥有通向七千万家庭用户的输气管道。在这一背景下,新奥对基于互联网的商业模式的创新有哪些想法?

   

郭露:施老师对新奥比较了解,所介绍的背景信息非常准确。


新奥基于互联网的转型,从业务的角度看,可以分为这样几条线:一个是延续了我们能源的主线,驱动它转型背后的动因也是施老师所讲到的,政策重大的不确定性。


我们这个行业,与国外天然气的运营模式完全不同。国外采取的是管、销分离的模式,即管网是统一的,销售可以由多个公司来参与。而国内采取的是特许经营模式,比如,在某个地市,新奥拿下了天然气的特许经营权,那么其它天然气公司就进不去了。因为我们的管网铺了进来,销售自然也是我们的。


基于这样的模式,如果在未来,当我们的经营权到期时,又恰逢政策调整,这时的新奥将何去何从?这是我们所面临的比较严峻的问题。


因此,我们对未来所做出的布局,不是在互联网来临了之后的选择,而是早有谋划、早有探索。早在几年之前我们就在考虑,如何打破“三大油”气源的限制。因此,我们一方面在业务板块上向化工领域拓展,化工可能是基于煤基提供能源的上游模式;第二个方面,我们也拓展了贸易,成为了目前国内能源物流行业中的龙头老大;第三,我们在舟山做了RNG液态加注码头,这都是在上游拓展业务。


在下游,我们基于技术创新,打造多能源销售解决方案。尽管在多年以后,管道有可能成为他人的资产,但是我们通过绑定终端用户,提高用户粘性,使用户能够永远跟着我们走。这是我们创新的一条主线。


在这样的布局下,我们的组织模式也会随之变化。新奥组织模式的变化与现在的华为模式、海尔模式并没有质的区别,都是尽可能化小前端的业务单元,建立更加灵活应对客户需求的机制。


同时,我们也打造了一个比较强大的后台,使之能够向前端赋能,即通过互联网的技术,将信息与资源进行连接。


另外,刚才说到生活板块。新奥希望通过客户资源的整合,实现地产、旅游、健康或者文化等多领域的连通。我们在这些领域,围绕七千万天然气家庭用户,希望不仅能够满足他们对能源的需求,也同时能够满足他们的一些生活需求。也就是说,新奥要创建一种美丽生态,要建设一种美好的生活方式。那么,互联网显然是一个有利的工具,它能够帮助我们将各业务板块打通。


我们的董事局主席王玉锁先生说,在此之前,新奥一直在探索如何创新,当互联网时代到来,他得以找到了一个可以落地的抓手。通过这样一种平台的建设,使我们的战略能够真正实现。包括能源,我们也要从传统、单一的天然气销售企业转型成为多能源的销售,这是互联网平台所提供的方便。