深度 │腾讯培训:像做产品一样打磨人才发展

人力资源交流2021-09-13 07:42:46

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作者:马永武  腾讯学院院长

来源:根据HR交流活动官方讲稿整理


一、我自己在腾讯的工作


我自己在腾讯工作七年时间,第一份工作是做腾讯学院,腾讯学院是腾讯公司的一个企业大学,它是跟人力资源并行的一个部门,一直在我们人力资源管理的系统下,专门负责腾讯的培训和人才发展的工作。


两年前我又兼任了另外一份工作,就是在腾讯的网络媒体事业群做人力资源总监。大家都知道,网络媒体事业群就是腾讯的门户网站,腾讯的微博,腾讯的视频,腾讯的新闻客户端APP等,这些产品都在我们这个事业群,将近3000人,我们有20-30人的HR团队在做服务。


今天着重在人才发展方面跟大家做分享。在这个时代里,怎么样在培训形式上做一些变化,去适应新的用户的需求。

二、HR要把自己当成产品经理


最近两年里面,我在腾讯学院跟我的团队,跟我同事们经常谈一个话题,一个理念。我一直觉得腾讯做产品有一定心得,有一定的成绩。我也希望我们做人才发展的同事,也把自己当成一个产品经理。我们的用户就是我们需要培训服务的那些对象,或者是学员。我们做的这些培训方案,就是我们的产品,所以要想把这个产品做好,我们首先要了解用户的需求,按腾讯的说法叫做用户画像,要做好用户画像,对用户这个群体要有很深入的了解洞察。


除了用户画像之外,我们要去设计,像腾讯设计产品一样,设计适合这些用户的产品,而且最终去很好地把它实施出来,我们在做出一个培训方案时,经常会在一起讨论,如果站在用户的角度,你站在一个学员角度你会怎么看?他会更关注什么?这些东西不是对HR而言有什么价值,我们要反过来谈用户,他们从这里边有什么收获和收益?这个是最重要的做培训以及做学习发展的理念。


三、腾讯学院的三个角色定位


说到腾讯学院,大家都知道,腾讯学院是2007年成立的企业大学,现在已经是第7年,在第5年的时候,腾讯学院整个团队做了长达4个月的研讨,我们重新做了腾讯学院2.0的定位。


一个好的企业大学是服务于公司战略目标的,我们把企业大学做了三个角色定位。


第一个角色是员工成长顾问。


这也是很多企业大学最主要的最本份的工作,这里边包括构建培养体系,对一些核心人才,核心后备,以及人才的培养、培训,整合公司分享和知识管理的平台。


公司业务战略制定下来后,我们应该分解成业务战略和人才策略,业务策略转化成人才策略才是人力资源应该做的,人才策略做好了之后,人才招聘、选拔、提升、培养,都应该按照人才战略做。


第二个角色是业务发展伙伴。


其实现在的诉求,经常有一些新的业务变化,新的发展,我们需要提供一些专项的解决方案,来适应业务发展变化,这个是我们每年通常是9、10月份做第二年工作计划,以及培训预算规划的时候要定下来的,对于预测不到的,每年也会应需而动去做一些变化。


举个例子,关于移动终端能力开发的项目,是去年5月份我们总裁CTO提出来的一个需求。向移动互联网转型的话,你原来做PC端,web端很多开发人员的能力,无论从能力和意识都需要转型,这个转型过程当中怎么做,这都是新的课题,需要在发展伙伴的角色里面来做这样的工作。


腾讯做开放战略以后,我们腾讯学院也应需而动,我们现在注册了一个腾讯大学的网址,同时也推出了腾讯大学和腾讯学院两个微信公众帐号。


腾讯大学面向我们那些合作伙伴,包括在腾讯开放平台上放产品开发的业务合作伙伴,包括电商卖家,包括投资并购公司这些合作伙伴,我们已经开始向外辐射做这种培训。绝大部分的培训都是免费的,就是希望企业大学助力于业务,通过这些培训帮助我们的合作伙伴成长。


第三个角色是企业变革助手。


企业变革助手干什么?就是辅助企业的战略落地。比如企业重大战略转型,这是最近我们谈的最多的一个话题。刚才还有同行跟我聊,说他们的企业大学现在正在做转型。


特别是我们公司高层给腾讯大学也提了一个要求,即随着公司业务高速增长,人员高速增长,怎么样能让公司好的文化不被稀释,这个其实也是非常重要的一个诉求。


四、做因需而动的培训—给腾讯产品找茬


我们在弘扬企业文化,传承企业文化的时候做了很多工作,举个例子,转型过程当中,腾讯这两年谈精品打造,我们希望培养很强的做产品的能力,这是刚开始我提到的。


腾讯学院我们在很多培养项目里边,现在也是因需而动,做了很多的设计。比如说我们在新员工培训里边,就开始加入了一个腾讯产品奥斯卡的项目,刚加入腾讯员工你去体验腾讯产品,然后评哪个产品好哪个产品不好,我们甚至还有给腾讯产品找茬这样的项目。我们培养后备中层管理者的飞龙项目里边特设了一个环节,叫产品体验环节。若干个小组体验腾讯某一款产品,每一组体验一款,然后用一个下午时间。每个组体验以后写体验报告,研究这款产品有什么好,同时跟竞品做比较。


我们还把这几款产品负责人中层经理请到现场来,跟他们做交流互动,你提的这些点哪些我们觉得有价值,哪些当时我们也考虑但有制约的,这种交流我觉得都是非常有效的,而且是贴近业务的。


五、互联网时代的培训—强调实际效果


谈到互联网时代,整个腾讯的学习和发展都强调实际的效果,而不是看中培训的形式,我们刚才谈到产品的体验,真的是非常贴近公司打造精品的要求,所以我们做了很多短平快的措施来实现我们的策略。

六、人才培养项目案例:T族干部培训—线上情景和线下赶集场


有些人问什么是T族干部?腾讯我们按照职业发展,分了几个族,T族、M族,T族就是技术开发人员,这个群体干部能力提升会有不同特点,大家想一下做研发的一线经理和做销售的一线经理,他的风格管的人,和管理的素质能力一定不太一样,所以我们针对这些人做了一个项目。这个项目做了有7、8个月的时间。


这里边大家细看,我们怎么做的。先去调研,设计出了方案,在不同的人找出差距和短板,我们做了几百份问卷和几十人的访谈。最后得出这样一个点,其实我们设计了两种培养,线上和线下两种培养,线下面授培训,我们觉得这些人参加很多培训,大家可以看到,我们培训非常多,腾讯现在有360多门课程,腾讯学院,线下面售课程,90%以上是我们自己研发的,我们自己老师讲,我们内部培养的认证的工资级的讲师超过900人,我们E—Learning有7000多个班,看到这么大的量,觉得再上这个培训没必要了。


针对刚才存在的问题,我们用了一个赶集场形式。针对这900人群体做了500的赶集场活动,做培训人对赶集场都不陌生,主要是针对大家存在的问题,把你的问题贴出来,小黄条,其他人给一些回应,给一些建议,最后老师做点评。


除此之外我们做了线上的培训,线上培训挺有意思的花了我们最大心思,我们首先根据前期访谈和调研,我们开发了有18个典型的场景,18个场景把它全部T族基干管理中经常会碰到的18个问题,18个常见问题做成场景,把这个场景放到网上,后来我们甚至跟孙振耀的公司开发了一个APP,面向这些同学们,我们的用户们推广,来影响他们学习的参与度。这是我们当时谈的几个话题,目标管理、跨团队合作和团队管理,具体有那些呢?这些大话题有哪些弱的地方我们都界定出来。


这里边设计了,通过线上情境和线下赶集场提升,线上情境刚才我讲了设计了18个情境,这个是项目一览图。这是首先5场赶集场,当时有150个人参加,我们也收集了你在这个话题有哪些纠结,我们收到156个纠结,收到500个方案解决,这个是线上挺有意思的做法。


18个场景我们花了很多精力。所有场景都是这样的,你可以在网上看,或者APP上可以下载看,我们APP做了一个名字叫蜘行,这个是网页版的,先描述一个管理干部碰到的管理问题,基本上是什么问题?如何处理认清和制度两难问题,产品经理提出的需求有问题怎么办?技术部和产品部因矛盾优先发生冲突怎么办?


从这些情景可以看出来,真的很贴近这些人用户画像和用户场景的。这个真的花了很多精力,然后找到我们合作伙伴,编成了这样的情景,每一个情景都有一些答案,有一些答案让大家去选,选完答案以后后面还有人争论去讨论。


我们事先做好18个案例,但是没有把18个案例全放出来,为什么呢?希望9周时间内一直持续有学习,当时真的像做产品一样,我每周都让同事画曲线,900人有多少人登陆app,多少人登陆网站,我们看使用率情况。


每个星期固定推出2个案例,让你每个星期都想看一看有新东西出来。


七、微访谈项目—web端和app端结合


结束的时候,做了微访谈,我们觉得内部人员的影响还不够,就找了外部的资源,所有同事在上面问管理问题,外部专家可以说话,一两个小时问了一百多个问题,那天活动以后,往后持续那一两天,用户参与度又高了很多。


第二个月我们又搞了一个活动,把孙振耀请来了,还有张志东,他过去一直是公司的CTO,他现在成为腾讯学院荣誉院长兼终身讲师。他在腾讯的技术研发人员里有特别强的感染力和魅力,很多人特别的崇拜他佩服他。我们就让他和孙振耀搞了一个对话在腾讯,这个对话又通过我们E—Learning系统在线直播全国都可以看,他们俩人在深圳找了一个多功能厅会议室,他们俩人对话,所以我们写的题目,是当孙振耀遇上Tony,振耀是一个创始人,Tony是一个技术人员,他们俩人谈事情真的挺有意思。


这个项目运营了这么多天,过了几个月还做了一个总结评选了一个大奖,参与非常优秀的员工后来又一个经理送他一个pad mini,奖励他的学习。这个项目后来还有延续。


我总结一下,这个项目我们叫它混合制学习,我们有这样几个体会,第一个体会是灵活多样的学习方式,这种方式大家可以看到,无论线下赶集场,还有web端,手机端APP结合起来,同时创新引入微访谈,还有振耀和Tony的对话,线上线下结合非常好。


八、移动学习怎么做—聚集内容


其实腾讯做产品,我们无论做E-Learning还是MLearning形式和技术不是最难解决的,最难解决的是你学习的内容。MLearning首先这个形式是碎片时间这个不用说了,但是MLearning第三就是精准的学习内容,这里面有我们的情景案例,那18个案例我现在回过头来看真的很有价值,而且抓的点很准,还不是一般找一家培训供应商,培训讲师讲领导力的问题,说怎么样处理绩效好态度差,有热情没有能力的员工,真的过时了,这里面谈的是产品和开发人员的矛盾,产品取消了怎么办?经常变更怎么办?这个完全有腾讯特点贴近他们用户场景的东西。


我的老板是我们公司高级副总裁,负责人力资源的,经常跟我讲,说你们培训所有项目,无论领导力还是产品经理培养还是其他新员工的培养,最重要一个原则就要贴近用户场景,你们知不知道这些人平时工作场景是什么,他在什么情况下做的?


做HRD让我有机会更深更大量接触中层经理和基层经理,我们有很多PK的会议,每个月的会看老板怎么骂他们,怎么挑战他们的产品,再看他在部门里面开会怎么挑战他的下属,同时我每年要做两轮人才盘点,看到每个人的360和这些干部,周围人对他的反馈等等,这些东西你就越加深刻了解到这些用户的场景和用户的画像,反过来再设计这些精准学习内容的时候,也会有帮助。


精细化运营,这个是互联网思维很热的一点,也是腾讯做产品开发的重要的一点,就是你不要用很长时间做一个百分之百完美的产品才拿出来,我们希望首先敏捷,你首先很快抛出你的产品,然后在PK当中不断做迭代,这个是腾讯推产品的方式,我希望培训也这样。


九、腾讯做产品的核心特点——轻


腾讯做培训还有一个特点,要做的轻,轻是张志东经常说的一句话,他做产品,包括张小龙,他经常说产品做的轻,所谓轻就是功能不要太多太强大太复杂,太复杂就不好用用起来就慢。


培训项目也是一样,我现在很难想象做一个什么样的培训项目,把他们脱产拉出去两个星期做学习,这在腾讯内部总办是绝对不能同意的。


最近杂志在跟我们约稿我跟我的同事写的一篇文章,互联网时代培训的几个心得,其中有一条我写的比较短,刚才我讲了腾讯360多门课程,绝大部分课程超过一半以上课程是半天课,还有很多通用素质课程,我现在要求都是一天,不能超过一天,两天课都改成一天。现在三天课基本没有了,两天课占到10%,大部分是半天到一天课,这种课程节奏快而且也好组织,同时对学员参与要求没有那么高,这就更轻更敏捷。

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